Партнерство - это доверие, честность, понимание, этичность, надежность. Так можно описать наш стиль ведения бизнеса в сфере консалтинга.

Методологическое консультирование.

В ходе методологического консультирования консультант создает в организации такую ситуацию, которая стимулирует членов организации к самостоятельно решению своих проблем. Этот вид деятельности строится как методическая помощь в организации поэтапного движения представителей заказчика от формулирования задачи и диагностики ситуации - к выработке решения, его разработке и реализации.

Консультанты-методологи собирают группы руководителей и специалистов, организуют поиск и разработку проблем, целей, решений и проектов. В содержание работы они, как правило, не вмешиваются. Их задача - организовать работников клиентной организации на самостоятельное решение проблем организации. Традиционно этот процесс работы называется "процессным консультированием" или "консультированием процесса". Главный недостаток этого подхода в том, что в осмысление ситуации и выработку решений не привносятся новые знания и опыт разрешения подобных проблем в практике других организаций. К тому же, возможность решения сложных управленческих проблем силами людей, которые не имеют соответствующей квалификации, представляется весьма сомнительной. Так же, как сомнительно создание космической ракеты силами даже тысячи человек, знающих о ней понаслышке и имеющих практический опыт лишь в организации фейерверков. Кроме того, консультант-методолог редко имеет авторитет у практиков, поскольку разговоров "о деле" с ним не получается. Напряжение возникает и от замкнутости таких специалистов на методологических средствах работы, непривычных для работников практической сферы, от незнакомой терминологии, от жестких форм взаимодействия и нек. др. Настороженность вызывает еще один малоприятный факт: стандартные методы всегда дают стандартные результаты, зачастую оказывающиеся лишь иллюзией решения, поскольку, в силу своей стандартности, они не могут быть адекватными динамично меняющимся обстоятельствам. И последнее: если группа руководителей будет склоняться к неверному решению, такой консультант не сможет помешать совершению, быть может, непоправимой ошибки.

Инновационное консультирование - это профессиональная помощь руководителям и персоналу организации в принципиально новом решении сложных нестандартных проблем их жизни и деятельности.

В этом пункте подчеркивается несколько основополагающих моментов. Так, консультационная деятельность полагается здесь в качестве профессиональной, что исключает работу тех, кто специализируется в других областях, как консультантов, поскольку консультирование без специальной подготовки и квалификации будет профанацией и дискредитацией этой деятельности. Эта деятельность - сервисная, обслуживающая. Относящаяся к сфере интеллектуальных услуг ("помощь"), предоставляемых, в первую очередь, руководителям и специалистам организации, а также, всему ее персоналу. Ориентируется этот вид консультирования на поиск и выработку принципиально новых решений, что требует владения огромным количеством соответствующих методов и техник.

В качестве главного "объекта", к которому прилагаются усилия консультантов, рассматриваются нестандартные проблемы. Причем, на первом месте оказываются проблемы жизни, а на втором - проблемы деятельности руководителей и персонала организации.

Консультант, специализирующийся в области инновационного консультирования, выступает не как носитель некоторой содержательной точки зрения, а как помощник при выработк6е таковой самими членами организации.

Это положение отражает одну из самых сильных сторон методологического или процессного консультирования, - отказ от "навязывания" заказчику своей, разумеется, "самой лучшей" и "самой компетентной" точки зрения на решение проблемы. Консультант не подсказывает свое решение, которое вырабатывалось когда-то другими людьми (пусть даже самим консультантом) и в другой ситуации, а создает условия для его выработки конкретными людьми в конкретной ситуации для конкретной проблемы. Управление и организацию развивают ее члены, а не консультант, поэтому, когда сами члены организации вырабатывают решение для своей проблемы, они учитывают сотни, а то и тысячи факторов, недоступных человеку со стороны. При этом они становятся авторами решения, что выступает в качестве одной из главных предпосылок его практической реализации, поскольку они становятся лицами заинтересованными. Реализация же "советов посторонних", как правило, явно или тайно блокируется. Конечно, консультант может, а во многих случаях и должен иметь свою профессиональную точку зрения на решение проблемы. Однако, эта точка зрения, во-первых, должна предлагаться без указания авторства консультанта или фиксации его предпочтений, во-вторых, должна обсуждаться наряду с другими, быть рядоположенной. Многие консультанты - специалисты в области управления и организации. Но не следует забывать, что любые профессиональные знания всегда ограниченны, особенно, когда речь идет об их применении для решения конкретного практического вопроса в организации, с которой консультант только что познакомился. Абсолютизация своего профессионализма опасна всегда.

Главная задача консультанта - запуск механизмов самоуправления, самоорганизации и саморазвития.

Консультант работает ради того, чтобы в дальнейшем он стал здесь не нужен. На Западе в ряде стран врачам платят не за лечение болезни, а за то время, когда человек здоров. Если клиент начинает испытывать нужду в постоянной опеке консультанта, значит его жизнеспособность, определяемая возможностью самостоятельно управлять и развиваться, оказалась на низком уровне. Что можно считать несомненным браком в работе консультанта.

Консультант, в первую очередь, носитель общечеловеческих и общесоциальных ценностей.

"Система координат", в которой работает консультант, определяется нормами и ценностями, присущими человеку, как родовому существу. Этот высший уровень ориентиров позволяет консультанту избежать ограниченности культурных парадигм, регулирующих деятельность человека в различных сферах жизни, а также парадигм научных и философских, торжествующих сегодня, но теряющих свою силу и заменяемых другими завтра. Опираясь на общечеловеческие нормы и ценности, консультант в ходе своей работы использует все, что накопил за свою жизнь. Такой подход позволяет избежать причинения ущерба кому бы то ни было даже в рыночных условиях.

Как профессионал, консультант должен стремится быть дженералистом, то есть:
- обсуждать отдельные вопросы с учетом целого и в его контексте,
- учитывать в любом обсуждении правовые, экономические, политические, психологические, экологические и другие аспекты,
- уметь предвидеть соответствующие последствия,
- разбираться во всех уровнях социального управления и регуляции, поскольку все они органично взаимосвязаны, привлекать для решения узкоспециальных вопросов экспертов и специалистов.

Консультирование - принципиально неформальная деятельность, являющаяся в большой мере искусством.

Консультант работает с ключевыми фигурами организации, с ее "ядром", способствуя становлению управленческой команды.

Субъект практических изменений в организации - группа, команда. Руководитель организации, пусть даже очень сильный и компетентный, ничего не сможет сделать, если его идеи не поддержит группа авторитетных помощников. Саморазвитие организации вообще - процесс, который может осуществляться только командой. Отсюда, уровень жизнестойкости организации - прямое следствие наличия или отсутствия в ней управленческой команды, взявшей на себя ответственность за ее выживание и развитие. В инновационном консультировании особое внимание уделяется идентификации лиц и групп, имеющих наибольшее влияние на принятие стратегически важных решений ("ключевых фигур"), и согласованию их интересов в рамках единой управленческой команды. Таким способом реализуется ориентация на работу с "элитами" организации, определяющими ее судьбу в будущем. Эта работа основывается на методологических принципах репрезентационного моделирования, состоящего в том, что трансформации в организации, если в них есть необходимость, начинаются с трансформаций в ее "ядре", в "элитах", в среде ключевых фигур, которые рассматриваются как "гены" организации, представляющие, репрезентирующие в работе с консультантами ее основные особенности и характерные черты.

Консультант использует групповые формы и методы работы, позволяющие органично соединять исследование (диагностику), практическую работу по решению проблем и обучение.

Чтобы решить проблему, люди должны разобраться в ситуации, понять ее, понять, в чем суть и глубинные причины проблемы, чем и как она мешает, и т. д., для чего необходимо изучить, исследовать эту проблему. Решение проблемы как на интеллектуально-информационном уровне, так и на уровне практическом, также требует владения средствами этого решения, умениями и навыками производить соответствующие действия, требует определенного строя мышления и состояния сознания. Для того, чтобы представители организации могли изучать и решать проблемы, они должны уметь это делать. Если они не умеют этого делать, о чем свидетельствует наличие у них проблем, их надо обучить этому. Таким образом, единство изучения, решения и обучениявыступает одним из основополагающих методологических принципов работы консультанта, ориентирующегося на реальное развитие организации и людей, ее представляющих. Как показала многолетняя практика, этот принцип дает наибольший эффект, когда он применяется в работе с группами как субъектами организационных трансформаций. Именно групповые формы и методы работы - наиболее благодатное пространство для реализации этого важнейшего методологического принципа.

Сохранение конфиденциальности - базовая этическая норма в работе консультанта.

Консультант допускается "в святая святых" организации, с ним, как с врачом, работники организации делятся самым сокровенным (иначе он не сможет помочь). Когда приходится иметь дело с конфликтами, он часто оказывается "меж двух огней". И главное, что позволяет клиенту сохранять деловые и доверительные отношения с консультантом, - уверенность в том, что консультант никому, нигде и никогда не будет рассказывать о том, что узнал об организации, ее людях, их проблемах и взаимоотношениях. Нарушение этой нормы влечет за собой не только подмоченную репутацию консультанта и, как следствие, потерю заказов и возможности зарабатывать на хлеб, но и прямую угрозу жизни и здоровью.

Конфиденциальность - это в первую очередь ответственность, которую консультант берет на себя в сфере деловых отношений.

Диагностика в консультационной практике

О диагностике можно говорить в нескольких смыслах. "Медицинское" представление о диагностике достаточно очевидно: консультант обследует организацию и ставит ей "диагноз", то есть говорит о том, что в ней "не так", какими организационными болезнями она больна, какие проблемы наиболее остры и требуют вмешательства. На основе этой диагностики консультант "прописывает" организации способ "лечения", чаще всего исходя из возможностей своей специальности. Когда диагностика закончена - начинается "лечение". За такую диагностику консультант иногда берет деньги, иногда - нет.

То же можно сказать и о технической диагностике.

Другое представление: диагностика - это метод решения вопроса о том, возьмется ли консультант за предлагаемую работу с организацией, или не возьмется. Однако, в условиях ранка, где любой заказ - это деньги, а , следовательно, возможность выживать, диагностика часто используется для того, чтобы доказать потенциальному клиенту абсолютную необходимость работы именно с данным консультантом.

В рамках договора, уже заключенного с заказчиком, диагностика похожа на исследование. Используя такие метода как анализ документов, изучение статистики, интервью, наблюдение. Однако, консультанты видят серьезные отличия диагностики от исследования. Так, Ю. Прохоров считает, что специфика диагностики состоит, во-первых, в том, что в качестве объекта в ней всегда рассматривается целостная система, в случае оргдиагностики - организация рассматривается как целостный живой организм, в то время как наука всегда рассматривает некий срез объекта, или "предмет", аналитически вычлененный в исследовательских целях. Во-вторых, диагностика всегда направлена на выявление особенностей конкретной организации, в рамках же исследовательского подхода выявляются общие закономерности для некоторой совокупности объектов. В-третьих, диагностика направлена, в конечном счете, на практическое решение тех или иных проблем организации, в то время как исследование всегда направлено на получение некоторого научного знания, имеющего обобщенный характер.

Но, так или иначе, информация в ходе диагностики получается либо из статистических данных, которые, как знает каждый практик, часто бывают далеки от действительного положения вещей, либо из разговоров с людьми, а у них всегда свой субъективный взгляд на вещи, либо из наблюдений консультанта, выводы которого тоже могут быть искажены. С другой стороны, методы, используемые в ходе диагностики, как и всякие методы дают только те результаты, ради которых и для получения которых они разрабатывались. Каков метод, таков и результат его применения. Применение обычных стандартных методов, особенно если они хорошо структурированы, всегда дает ожидаемый результат, то есть фактически создает запрограммированную картину положения вещей в организации. Мне достаточно познакомится с методом, и я с довольно большой точностью, не проводя с его помощью диагностику, могу сказать, какую картину в организации он выявит. К данной организации эта картина, как правило, не будет иметь никакого отношения.

Эти печальные выводы относятся к профессиональной кухне консультантов. И по ним видно, что без специальной подготовки и работы над своими инструментами человек, пришедший в консультирование "с улицы" (пусть даже с "улицы" научно-исследовательской) и считающий себя консультантом, ничего, кроме ущерба, принести организации не может.

Что же такое "консультационная диагностика" в профессиональном смысле? Каков ее статус в работе консультанта в целом? Для чего она используется и какие функции выполняет? Думаю, и консультантам, и их потенциальным клиентам будет интересно поразмышлять над этими вопросами.

Под "диагностикой" в управленческом консультировании так же как и под любым другим видом диагностики, наиболее целесообразно понимать способ и средство самоопределения консультанта, то есть определения консультантом своего места во взаимодействии с другими людьми и системами, целей и ориентиров для дальнейшей работы, содержания, способов и режима своих дальнейших действий. Все остальные представления о диагностике - либо непонимание ее глубиной сути, либо, в лучшем случае, ее частные случаи и отдельные аспекты. Из этого представления вытекают несколько важных следствий.

Следствие первое. Поскольку консультант на протяжении всего процесса взаимодействия с клиентов а) узнает что-то новое о людях, организации, рыночной среде, б) совершает какие-то действия, вызывая изменение в организации и ее рыночном поведении, в) нуждается в корректировке своих намерений и средств работы с учетом достигнутых на каждом шаге эффектов, он должен регулярно, если не непрерывно, производить пересамоопределение.

А это означает, что диагностика - не этап работы консультанта, а процесс, Длящийся с первых шагов навстречу клиенту и, возможно, не завершающийся с окончанием контактов с ним.



:: Скрытые ресурсы консалтинга

:: Роль внешних консультантов в формировании и внедрении корпоративной стратегии.

:: Приглашать консультантов или учиться самим?

:: Ценообразование консалтинговых услуг

:: Внутренний консультант или внешний: плюсы и минусы

:: Инновации и конфликты в организации - взгляд консультанта

:: Как не ошибиться при выборе профессионального бизнес-консультанта?

:: Методологическое консультирование.



Каталог ссылок Карта сайта На главную Каталог ссылок Карта сайта Контакты На главную