Партнерство - это доверие, честность, понимание, этичность, надежность. Так можно описать наш стиль ведения бизнеса в сфере консалтинга.

Инновации и конфликты в организации - взгляд консультанта

От инновации к традиции.

Позиции таких людей очень четко прописаны в работе художника начала ХУ1 века А.Дюрера - "Четыре апостола". В ней образно раскрываются преобразования, которые происходят с инновационно - ориентированным человеком. Первая позиция - духовная. Она заключается в том, что человек безвозмездно, думая о всем человечестве, исходя из самых лучших побуждений, борясь со злом и будучи недовольным тем, что творится, высказывает (излагает) свою идею. Она обязательно связана с теми будущими благами, которые ожидает все общество или даже человечество: счастье, благополучие, мир и так далее. Это привлекает людей или не привлекает. Появляются противники и сторонники. Некоторые говорят: "да, эта идея хорошая, давайте объединимся". И тут необходима другая позиция, назовем ее методическая. Функция методиста выявить, действительно ли эта идея новая, а если и новая, то для кого? Может для конкретного человека, а может для группы, организации, общества или в человеческом масштабе? Он как методист ее сравнивает, вычленяет ее плюсы и минусы, выгоды и риски. Иногда новое заключается в том, что появляется ясное понимание того, что было ранее. Наступает следующий этап внедрения идеи в практику. Необходима сугубо прагматическая позиция - управленца (или менеджера). Его функция заключается в том, чтобы найти средства, разработать технологию, для реализации идеи и получения прибыли. Он реализует идею, собирает людей и т.д. Делает все, что необходимо для того, чтобы запустить производственный процесс. Если методист, в основном должен обладать аналитическим складом ума, то менеджер должен быть хорошим организатором и руководителем. Как только появляется реальный продукт, оцененный в обществе, его необходимо защищать, так как инновация - вещь хрупкая и требует защиты. На этом этапе появляется защита - это политик. Его функция защищать политическими средствами идею и производство, иногда криминального характера. Итак, четвертая позиция - этот политик и вторичный идеолог, который защищает идею на уровне власти, власть присоединятся к инновационной идее.

Итак, какова функция политика и вторичного идеолога? Он вещает об этой инновации с высоких трибун, и оказывает влияние на формирование общественного мнения. Правда в последние десятилетия, такую функцию может взять не просто политик, но и средства массовой информации. Однако, это не имеет значения. Главное - это функция защиты, с целью извлечения уже не только материальной, но и политической выгоды. И чем сильнее будет власть политика, тем сложнее будет пробиться новым инновациям. Это связано с тем, что в борьбе за ту идею, на которой был сделан политический капитал, политик будет уничтожать другие идеи, которые еще предстоит реализовывать. И тогда этот политик - идеолог второго ранга, будет ярым врагом других инноваций, за которыми может появиться конкурент в борьбе за власть. Самым интересным на этом этапе является то, что инновационный процесс превращается в рутинный и инновация консервируется, то есть становится традиционным продуктом.

Такова диалектика социальных инноваций, в которых заключена вся история человеческого развития и организаций в том числе. Только понимая весь трагизм обновления и стагнации механизма общественного развития, человек может подготовить себя к сложным и мучительным процессам преобразования в обществе. Поэтому, работая с организацией, консультанту необходимо учитывать закономерности инновационного развития организации, которые не обходятся без рисков и конфликтов.

Место конфликта в корпоративной культуре организации

Благополучие общества и организации как и здоровье человека, зависит от своевременного распознавания приближающегося недуга при реализации возможности сочетания кратковременных задач и долгосрочной стратегии. Опыт некоторых ведущих фирм Запада и Востока показывает неизбежностость стангнации порождаемой "центральной нервной системой" (т.е. системой управления), которая на стадии чрезмерного роста теряет способность к саморегулированию.

Известно, что самый опасный недуг человеческого организма тот, который не причиняет страдания. Например, раковые заболевания проявляются в последней стадии развития. Отсюда разрушительно действуют управленцы, которые ради сохранения своего собственного положения, не передают руководству неблагоприятные сведения и тогда проблема приобретает хронический характер.

Любой политик или руководитель должен превращает работу в служение высшим целям человечества. Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех. Если организация не способна в наиболее современнорй форме служить обществу, то она не заслуживает права на существование. И она подлежит умиранию, ликвизации, уничтожению и это справедливо.

Если мы будем исходить из медицинского принципа, что "любой симптом болезни является средством лечения этой болезни" тогда необходимо исходить из следуюзего тезиса -"если у Вас нет решения проблемы, значит Вы являетесть частью проблемы".

Симптом рассматривается как пособ лечения. Например, когда поднимается температура тела, убыстряется пульс. Поскольку общее количество крови в организме неизменно, то для излечения болезни рефлекторная система ускоряет циркуляцию крови и вместо обычных 60-70 сокрашщений заставляет сердце совершать 110 ударов в минруту. И делается это потому, что выздоровление наступает скорее при ускоренной циркуляции крови. Другими словами в этом проявляется естественная способность организма к самоизлечению. Когда же лихорпадка, обычно сопровождаемая этим процессом, рассматривается как сама болезнь, то принимаются меры к искусственному снижению температуры, к нормализации пульса. В результате главная причина болезненного состояния остается без внимания.

Теперь расмотрим организацию. Например. проблема наличных денег обычно связывается с нехваткой капитала. Обычный метод решения таких проблем - обращение за помощью в банк. В этом проявляется стремление лечить не болезнь, а симптом, что в конечном счете принесет мало пользы.

Однако, если проблему наличности рассматривать как указание на необходимость лечения самой болезни, вызванной нехваткой капитала, то внимание прежде всего привлекут причины появления данного симптома: низкий уровень бух.учета, рост числа рекламаций и повышение себестоимости продукции, разбухание товарных запасов и т.д. Когда будут взяты под контроль эти факторы, тогда и будет излечена сама болезнь,которая привела к нехватке капитала.

Если мыорганизация ивдит проблему в конфликтах. То дело не в них. А в тех кто является участниками конфликта, тогда обострение конфликта и предъявление противооречий является первым условием для его лечения.

Единственная эффективная реакция в этих случаях - расматривать такой симптом как повод для размышлений о коренной перестройке всей структуры организации и деловой этики.

В этом подходе, можно назвать его идеологией или философией, конфликт рассматривается как благо и такой подход достоин самого серьезного внимания, а не ухода от него.

Если организация расчитывает выжить во время кардинальных перемен и бурных событий, то ей следует присбособить свою деятельность к изменениям и конфликтам в окружающей среде - в политике, экономике, обществе, технологии. А для этого необходимо, как это ни парадоксально, прогнозировать конфликты, формируя корпоративную культуру в организации.

Под корпоративной культурой мы будем иметь в виду стратегический ресурс в жизни организации и управленческой команды. Представление руководителей и управленческой команды о стратегическом ресурсе не однозначны (чаще), противоречивы. Поэтому при формировании корпоративной культуры в организации столкновение, а значит, и конфликты являются неизбежным процессом. И необходимо развеять иллюзии некоторых специалистов, что формирование корпоративной культуры возможно в тиши кабинетов или специалистами-консультантами, а также наполнить новым профессиональным содержанием понятие "корпоративная культура", исходя из реальной ситуации, в которой находится общество и в том числе организации. Тезисно, можно охарактеризовать ситуацию, как ситуацию социальных и технико-технологических инноваций на фоне развития демократических процессов и формирования рыночных отношений. При сильной власти (точнее тоталитарной, как противопоставление демократической) конфликты ярко не проявляются и тому есть основание.

Вот несколько основных причин:
- страх конфликтующего лица перед последствиями;
- мощный государственный и тотальный социальный контроль за населением, что позволяет властям проводить профилактические меры с конфликтующими субъектами;
- подавление силой (экономической, политической, морально-психологической и др.) любой оппозиции, создающей угрозу власти.

Право и возможность человека или социальной группы открыто бороться за власть или влияние на нее, здоровая конкуренция и борьба за рынок являются основными характеристиками демократических процессов. Как мы уже отмечали ранее, рынок и демократию объединяет одно понятие "конфликт'. Поэтому рассматривать корпоративную культуру организации необходимо с точки зрения развития демократических процессов и конкуренции в организации и в обществе. А так как они сопровождаются конфликтами, то конфликт и отношение к нему в организации можно рассматривать как стержневой процесс формирования корпоративной культуры.

Многие специалисты и руководители считают, что основная их задача - это решать противоречия и проблемы выживания организации. Однако конфликты также должны быть в поле зрения любого руководителя, ибо 50% конфликтов мало имеют отношения к проблемам и противоречиям, но именно они усугубляют, "нагружают" и противодействуют позитивному разрешению противоречий и решению проблем.

Функция руководителя и его роль в конфликте должны быть "прописаны". Отметим конфликтогенный парадокс, в ситуации которого находится руководитель. Он заключается в тех основных задачах, которые ему предстоит решать. С одной стороны - это сохранение стабильности, и устойчивости организации, как целостной системы; с другой - постановка новых задач и нарушение сложившихся функций в целях развития организации. Можно сказать, что какой бы не был "хороший" руководитель, он является мощным конфликтогенным фактором.

Необходимо рассматривать организацию как некоторое целостное образование, функции которой находятся в согласовании связей и отношений, направленных на достижение целей и решения стратегических и тактических задач. Развитие функции должно быть органично связано с развитием организации. И в этом плане любой руководитель (или управленец) должен отслеживать соответствие между развитием функции и развитием организации. И если функция начинает бурно развиваться, что часто дестабилизирует работу других функций, то её ограничение является задачей руководителя. Это противостояние должно быть обеспечено функциональной позицией руководителя. В случае отсутствия такого противостояния любая функция может усилить свое влияние и подчинить себе другие функции, деятельность которых будет уже направлена не на развитие организации, а на развитие функции. Эту ситуацию можно назвать патологией организации, показывающей слабость управленческой функции. Конфликт здесь неизбежен. Для развивающейся функции он будет дисфункциональным, для управленческой функции он будет функциональным.

Способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты - является показателем сильной корпоративной культуры. При формировании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают "истинное лицо" каждого человека или социальной группы. Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, можно сказать с ожиданием. Более того, если организация, реализует инновационные программы, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен, прежде всего, технологиям управления и разрешения конфликтов. Как уже ранее было доказано, это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам. Поэтому, можно сформулировать следующий тезис:
"Любое лицо, находящееся на позиции руководителя, если оно не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организацию на новый уровень развития с помощью управления конфликтами и инновациями, управляет организацией непрофессионально".

Такой руководитель способствует формированию слабой корпоративной культуры в организации и ослабляет ее стратегический ресурс, разлагающе действуя на управленческую команду и организацию в целом.



:: Скрытые ресурсы консалтинга

:: Роль внешних консультантов в формировании и внедрении корпоративной стратегии.

:: Приглашать консультантов или учиться самим?

:: Ценообразование консалтинговых услуг

:: Внутренний консультант или внешний: плюсы и минусы

:: Инновации и конфликты в организации - взгляд консультанта

:: Как не ошибиться при выборе профессионального бизнес-консультанта?

:: Методологическое консультирование.



Купить щебень в Красном Селе. Приемлемая цена, быстрая поставка. Снаб-Строй!
Каталог ссылок Карта сайта На главную Каталог ссылок Карта сайта Контакты На главную